5 Mức Sáng Tạo - Công Cụ Quản Trị Chiến Lược

Unknown
26/04/2015 - 21:00 7534     0

Năm mức sáng tạo là công cụ cơ bản của TRIZ (lý thuyết giải các bài toán sáng chế viết tắt theo tên tiếng Nga) nhằm phân loại sáng chế vào từng mức khác nhau. Không chỉ có vậy, công cụ này còn được vận dụng để phân loại các giải pháp sáng tạo hay là các chiến lược giải quyết vấn đề trong kinh doanh (nói ngắn gọn là chiến lược) theo một số tiêu chí như: tính mới của giải pháp, kiến thức sử dụng, và mức độ thay đổi của doanh nghiệp.

 

Năm mức sáng tạo

Năm mức sáng tạo là công cụ cơ bản của TRIZ (lý thuyết giải các bài toán sáng chế viết tắt theo tên tiếng Nga) nhằm phân loại sáng chế vào từng mức khác nhau. Không chỉ có vậy, công cụ này còn được vận dụng để phân loại các giải pháp sáng tạo hay là các chiến lược giải quyết vấn đề trong kinh doanh (nói ngắn gọn là chiến lược) theo một số tiêu chí như: tính mới của giải pháp, kiến thức sử dụng, và mức độ thay đổi của doanh nghiệp.

  • Chiến lược mức 1 sử dụng các ý tưởng có sẵn, kiến thức được áp dụng trong nghề doanh nghiệp đang vận hành. Mức độ thay đổi của doanh nghiệp tương đối ít khi áp dụng giải pháp này. Chiến lược ở mức này tương ứng với giải pháp cắt giảm chi phí hoặc tổ chức lại công việc.
  • Chiến lược mức 2 sử dụng ý tưởng tối ưu trong số các ý tưởng có sẵn, kiến thức sử dụng để giải quyết vấn đề có trong nghành và mức độ thay đổi thường liên quan đến một bộ phận hoặc chức năng trong doanh nghiệp. Chiến lược này giúp tối ưu hoá quy trình hoạt động, làm cho doanh nghiệp hiệu quả hơn.
  • Chiến lược mức 3 là chiến lược đưa ra sản phẩm - dịch vụ mới, về góc độ tính mới, giải pháp này thường là cải tiến trên các giải pháp tối ưu ở mức 2. Ví dụ, doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn với thị trường, thuận tiện cho sử dụng hoặc có thêm một số tính năng mới trên nền sản phẩm có trước. Khi đó, khác với chiến lược mức 2 là chỉ có một bộ phận thay đổi thì ở mức độ chiến lược này toàn bộ doanh nghiệp thay đổi.
  • Chiến lược mức 4, doanh nghiệp phát triển sang lĩnh vực hoàn toàn mới. Khi đó kiến thức để tiếp cận giải quyết bài toán ở mức độ này là mới với toàn bộ doanh nghiệp, tức là họ chưa từng thực hiện công việc hay kinh doanh trong lĩnh vực này. Dẫn đến có sự thay đổi lớn trong toàn bộ doanh nghiệp và cả các đối tượng liên quan, ví dụ như cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp.
  • Chiến lược mức 5, doanh nghiệp thay đổi về mặt nguyên lý hoạt động, tương đương với việc thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh và mô hình kinh doanh. Phương thức kinh doanh trước đây được thay bằng mô hình mới ưu việt hơn. Ví dụ như việc đấu giá trước đây được thực hiện khi mà người mua cần có mặt ở địa điểm đầu giá, Ebay đã thay đổi hoàn toàn cách thức đấu giá truyền thống bằng phương thức đấu giá trực tuyến sử dụng công nghệ giao dịch trên web. 

Như vậy, quản trị chiến lược, trong bài viết này, được hiểu là quá trình giải quyết vấn đề hay đạt mục đích dài hạn của doanh nghiệp. Các chiến lược hay còn gọi là giải pháp để đạt đến các mục đích, khác nhau về tính mới của giải pháp, tri thức cần sử dụng và khác nhau về mức độ thay đổi sẽ nảy sinh trong quá trình triển khai. Việc phân mức chiến lược giúp doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả, ưu điểm và hạn chế của chiến lược ở từng mức cụ thể. 

1. Nghịch lý của mức chiến lược

Mức chiến lược thấp 1 và 2 thường dễ thực hiện vì kiến thức sử dụng gần gũi, mức độ thay đổi ít dẫn đến lực cản không nhiều, thông thường đem lại hiệu quả nhìn thấy ngay. Nhưng chiến lược mức thấp không đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nó chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại hoặc hoạt động hiệu quả hơn. Không có sự phát triển đột phá khi áp dụng chiến lược mức độ này.

Ngược lại, chiến lược mức cao 3, 4 và 5 khó thực hiện hơn vì mức độ thay đổi thường lớn, liên quan đến nhiều bộ phận do đó độ phức tạp, sức cản chống lại thay đổi lớn. Ngoài ra, do phải đưa sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới hoặc vận dụng một mô hình kinh doanh mới sẽ có rủi ro nhiều hơn so với việc cải tiến quy trình hay cắt giảm chi phí. Tuy nhiên ưu điểm của các chiến lược mức cao là sẽ có ưu thế cạnh tranh bao gồm thời gian tham gia thị trường, thông tin và tri thức tính luỹ được qua quá trình nghiên cứu và thâm nhập thị trường. Thành công khi thực hiện chiến lược này sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ về nhiều mặt như công nghệ, vốn, thương hiệu, trình độ nhân lực.

2. Vận dụng vào thực tế 

Trong buổi hội thảo về chuyên đề "quản trị chiến lược" dành cho đối tượng là CEO của các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, quan điểm của giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm là phát triển phải có tầm nhìn và dựa trên năng lực cốt lõi, điều này có nghĩa chiến lược nên xây dựng trên năng lực lõi được hiểu là các khả năng, kỹ năng hoặc ưu thế đặc biệt và tay nghề chuyên môn. Như vậy, cách tiếp cận về chiến lược dựa trên năng lực cốt lõi là chiến lược mức 3, loại chiến lược được xây dựng nên bằng việc cải tiến các ý tưởng tối ưu, đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới tốt hơn, ưu việt hơn, hoặc đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, cải thiện thêm tính năng của sản phẩm và dựa chủ yếu trên tri thức trong nghành, nghề doanh nghiệp đang hoạt động.

Ngoài ra, ông Lê Trí Thông, thành viên Hội đồng biên tập báo Sài Gòn Tiếp Thị đề nghị bổ sung thêm yếu tố "các loại nguồn lực bên trong và bên ngoài là yếu tố cấu thành năng lực lõi". Điều này được hiểu trong quá trình tiến đến mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều bài toán và để giải quyết chúng doanh nghiệp cần tận dụng các nguồn lực (TRIZ gọi là các nguồn dự trữ sẵn có và có 6 dạng nguồn dự trữ cơ bản). Ví dụ, tiếp thị nhiều thì dẫn đến tăng giá thành sản phẩm, vậy bài toán đặt ra là làm thế nào tiếp thị hiệu quả mà không tốn kém chi phí, một trong nhiều giải pháp là tận dụng nguồn lực từ khách hàng, họ truyền miệng về sản phẩm của doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp muốn phát triển một lĩnh vực mới vì nhận định đó là lĩnh vực mang lại nhiều lợi nhuận, nhưng gặp phải khó khăn là thiếu tri thức và vốn để triển khai. Doanh nghiệp giải bài toán này như thế nào?

Công ty Kinh Đô giải quyết bài toán này bằng cách "tập hợp các nguồn lực khác để đẩy nhanh phát triển, hoặc mua lại các công ty có sẵn các nguồn lực mình cần như cách mà Kinh Đô đã làm". Mặc dù, Kinh Đô thực hiện chiến lược mức 4 đầu tư vào lĩnh vực mới, bất động sản, ví dụ trung tâm thương mại Hùng Vương, tuy nhiên đây không phải bài toán mới, tri thức để giải quyết bài toán này đều có sẵn, ví dụ cách thức huy động vốn, quản lý thi công, hay tiếp thị bất động sản đều đã được một số công ty như Phú Mỹ Hưng, Vạn Phát Hưng thực hiện thành công trước đó. Như vậy về góc độ tri thức sử dụng chỉ ở chiến lược mức 3 vì công ty có thể chỉ cần chọn phương án tối ưu từ các phương án có sẵn, hoặc điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Để tránh thay đổi lớn cho doanh nghiệp, tận dụng tri thức sẵn có, và khơi thông nguồn vốn, Kinh Đô kết hợp với các đối tác có kinh nghiệm trong lĩnh vực bất động sản, có khả năng quản lý vốn, từ đó xây dựng một công ty độc lập để triển khai dự án.

Tuy nhiên, hạn chế của chiến lược mức 4 là thời gian thu hồi vốn lâu đặc biệt trong thị trường bất động sản trung bình từ 5 đến 10 năm. Ngoài ra, rủi ro ở thị trường có lợi nhuận lớn, tri thức mới không cần nhiều là khả năng doanh nghiệp bị cạnh tranh cao từ các doanh nghiệp cũ trong thị trường đó và các doanh nghiệp mới muốn "ăn theo" (mee-too strategy).

Có nhiều ý kiến nghi ngờ về khả năng thành công của Kinh Đô, nhưng dựa trên công cụ 5 mức sáng tạo để phân tích thì chiến lược của Kinh Đô không quá rủi ro và có thể nói là một hướng đi tốt để gia tăng lợi nhuận, bên cạnh đó, nếu thành công, cũng sẽ củng cố thị trường truyền thống. Đặt biệt là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Kinh Đô trong thị trường bánh ngọt, thức ăn nhanh là công ty bánh ngọt Đức Phát đang vấp phải một số vấn đề trong nội bộ.

Câu hỏi đặt ra : Hạn chế của chiến lược này là gì? 

Điểm hạn chế với các công ty mở sang lĩnh vực quá mới chính là họ sẽ đang đánh mất dần sở trường của họ, điều này có nghĩa họ đã không kế thừa toàn bộ những gì đã xây dựng được. Ngoài ra, khi chuyển sang lĩnh vực mới thường nảy sinh các vấn đề liên quan đến mức độ phức tạp của hệ thống quản trị, cụ thể là hệ thống thông tin quản trị (Management Information System - MIS). Tại sao các tập đoàn quốc tế như Nike, Ford, Sony, Samsung... khi được nói đến, người tiêu dùng biết họ làm gì? và cách tiếp cận về quản trị chiến lược của họ có gì khác.

3. Cách tiếp cận khác

Theo Chris Zook and James Allen (tạp chí Havard Business Review), khi đề cập đến chiến lược phát triển vượt ra ngoài năng lực cốt lõi, các tác giả nghiên cứu về chiến lược của 25 công ty trong đó có Nike trong cuộc cạnh tranh với Reebok, tác giả nhận thấy con đường phát triển của doanh nghiệp này không mở rộng sang các lĩnh vực hoàn toàn mới, hoặc đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh (khác với đa dạng hoá sản phẩm), họ mở rộng sang các thị trường liền kề. Hiểu theo nghĩa là tập trung vào chiến lược mức 3, cải tiến sản phẩm, dịch vụ, quy trình, mô hình kinh doanh cho thị trường mới liên quan đến thị trường họ đã từng thành công trước.

Khái niệm thị trường liền kề được tác giả phân tích dưới sáu dạng:

  1. Mở rộng theo chuỗi giá trị tức là thực hiện sáng tạo và đổi mới từ nhà cung cấp, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tiếp thị, phân phối sản phẩm đến người sử dụng
  2. Mở rộng sản phẩm và dịch vụ mới 
  3. Sử dụng kênh phân phối mới
  4. Thâm nhập một khu vực địa lý mới từ địa phương, quốc gia, khu vực quốc tế đến toàn cầu
  5. Khai thác phân khúc thị trường mới, thông thường bằng cách điều chỉnh các sản phẩm và công nghệ đã chứng minh thành công
  6. Xâm nhập "không gian trắng" bằng một công ty mới được xây dựng xung quanh thế mạnh nền tảng. Cách dịch chuyển này rất hiếm và khó thực hiện nhất.  

Lợi ích của các chiến lược thị trường liền kề: một là họ tận dụng được tri thức, kinh nghiệm thành công trước đó, hai họ hạn chế bớt rủi ro vì tham gia vào thị trường quá mới. Thứ ba là họ luôn có những thách thức mới, những thách thức này không quá khó hoặc quá rủi ro và thách thức này cũng không quá dễ để không có sự phát triển về chất. Bên cạnh đó, khi thành công trong việc thực hiện chiến lược mức 3, họ sẽ có thu hồi vốn nhanh hơn so với mức 4 và mức 5. Ngoài ra họ tích luỹ được nhiều sáng chế hoặc giải pháp kinh doanh, hay nói chung là tri thức mới, chúng được áp dụng ngược trở lại lĩnh vực truyền thống, kết quả là họ vừa tăng được năng lực sáng tạo cho thị trường cũ và phát triển nhanh nhưng ổn định ở thị trường mới.

Bài học cho quản trị chiến lược

Một, cần phân mức chiến lược để doanh nghiệp có thể xác định được mình đang ở đâu? Giải quyết bài toán ở mức nào?

Hai, hoạch định mức chiến lược phát triển phù hợp với khả năng, năng lực hiện tại của doanh nghiệp và cơ hội xuất hiện trong thị trường.

Ba, mỗi cách tiếp cận đều có điểm mạnh và điểm yếu, do đó cần đánh giá các ưu điểm và hạn chế của chiến lược đề ra để chuẩn bị về mặt thông tin, tri thức, vốn, người tham gia cho quá trình triển khai chiến lược. Bên cạnh đó thực hiện biện pháp dự phòng cần thiết nhằm hạn chế những rủi ro có thể xảy ra.

Bốn, khai thác tối đa các nguồn lực có sẵn trong chính hệ thống của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.

Năm, cần sáng tạo trong tìm kiếm thị trường liền kề nhằm phát huy sở trường của doanh nghiệp và hạn chế nguy cơ từ việc khai thác thị trường hoàn toàn mới theo một cách ngẫu nhiên "thấy lợi là làm".

 

Nguồn : Saga Tổng hợp & Biên dịch
Unknown