3 Cạm Bẫy Mua Bán Và Sáp Nhập Thường Gặp Và Cách Tránh Khỏi Chúng

19/01/2020 - 07:00 905     0

Một thương vụ mua bán và sáp nhập, mặc dù được tiềm năng, nhưng vẫn ẩn chứa những nguy cơ gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một công ty. Chính vì vậy, trong bài viết này, SAGA sẽ chia sẻ 3 mẹo để tránh một số cạm bẫy đến từ các thương vụ M&A.

Các giao dịch mua bán và sáp nhập (M&A) được thực hiện với mục đích mua lại công nghệ mới có thể tạo ra hoặc phá hủy một công ty.Tệ nhất, một thỏa thuận tai hại sẽ dẫn đến lãng phí công sức và tiền bạc, thường là hàng triệu hay thậm chí hàng tỷ đô. Mặt khác, một giao dịch mang tính chiến lược có thể phóng một công ty lên vị trí hàng đầu, đẩy nhanh việc có được lợi thế trên thị trường so với các đối thủ, và có khả năng để một công ty lớn mở rộng sang một thị trường mới. Hãy lấy vụ mua YouTube của Google làm ví dụ, hiện Youtube đang là một nguồn doanh thu hàng tỷ đô đang dẫn đến sự đi xuống của truyền hình cáp hoặc Facebook mua Instagram, củng cố vị thế thống trị truyền thông xã hội của nó.

Tuy nhiên, vùng đất M&A rộng lớn cũng được rải rác với các ví dụ về thất bại, chẳng hạn như nỗ lực của Microsoft để mua đường vào thị trường di động bằng cách mua lại Nokia. Và có lẽ là ví dụ đáng chú ý nhất - thương vụ mua lại Time Warner đầy bất hạnh của AOL trong thời kì bong bóng dotcom (hoặc nói rõ hơn, sai lầm của Time Warner khi bán cho AOL).

Với tư cách là luật sư M&A cũ, cựu giám đốc điều hành của Google và một doanh nhân, tôi đã trải nghiệm M&A từ mọi điểm nhìn trên mọi khía cạnh. Kinh nghiệm đã dạy tôi rằng nghệ thuật để có một thương vụ M&A tốt đòi hỏi sự kết hợp giữa nghiên cứu cẩn thận, cảm tính thông minh và sự chú ý đến từng chi tiết có khả năng bị bỏ qua; việc thẩm định đòi hỏi nhiều hơn là chỉ lướt qua các hộp hợp đồng và xem xét bảng cân đối kế toán. Dưới đây là ba mẹo để tránh một số cạm bẫy không phải lúc nào cũng rõ ràng, nhưng chúng chính là những lý do có thể làm hỏng việc mua lại những thương vụ công nghệ:

Đảm bảo bạn đang mua những kỹ thuật công nghệ cốt lõi (và có toàn quyền với công nghệ đó) chứ không phải chỉ mua công ty cấp phép công nghệ

Năm 2005, eBay đã chi 2,6 tỷ USD cho Skype, hy vọng sẽ tăng doanh thu trên nền tảng của mình bằng cách cung cấp cho người mua và người bán một phương tiện trao đổi tức thời. Khi Skype thất bại trong việc đi vào hoạt động giữa những người dùng eBay, hầu hết mọi người đều cho rằng đó là lý do eBay bán Skype bốn năm sau đó (chịu tổn thất trị giá 936 triệu đô). Nhưng mọi chuyện không đơn giản vậy, có một sự thật ít ai biết đến đó chính là: Giao dịch mua ban đầu của Ebay không bao gồm toàn quyền sở hữu công nghệ cơ bản của Skype. Vào thời điểm đó, tôi đang ở Google, hướng tới Google Voice và chúng tôi đang nghĩ đến việc cố gắng mua Skype từ eBay. Chúng tôi quyết định nói không với thương vụ này khi nhận ra rằng chúng tôi sẽ phải thương lượng không chỉ với eBay, mà còn với cả Niklas Zennstrom, người sáng lập Skype, người vẫn nắm giữ quyền sở hữu công nghệ mạng ngang hàng. Cuối cùng, eBay đã bán một cổ phần lớn của Skype cho một nhóm các nhà đầu tư tư nhân và một vài năm sau đó, Microsoft đã mua lại công ty cùng với tài sản trí tuệ.

Khi tôi làm luật M&A, chúng tôi đã dành phần lớn công việc thẩm định của mình cho mỗi giao dịch, kiểm tra để đảm bảo mục tiêu mua lại đã không còn quyền gì đối với công nghệ mà công ty mua lại đang cố gắng mua. Các cộng sự năm nhất và năm thứ hai sẽ nhận nhiệm vụ đọc qua mọi hợp đồng mà công ty mục tiêu đã nhập… thường được xếp chồng lên nhau trong các hộp của chủ ngân hàng trong một số phòng thẩm định. Thật đau đớn, nhưng nó đã giúp đảm bảo không có giới hạn pháp lý đối với bất kỳ tài sản trí tuệ cơ bản nào.

Giao tiếp với tất cả các cổ đông, ngay cả những người có ít cổ phần nhất

Khi Yahoo sắp mua công ty khởi nghiệp đầu tiên của tôi, Dialpad Communications, chúng tôi đã gặp phải sự kháng cự bất ngờ từ một nguồn không chắc chắn. Một nhà đầu tư, người xóa bỏ phần lớn cổ phần của mình ở Dialpad nhiều năm trước đó, điều đó cho thấy rằng công ty có giá trị gần bằng không đối với ông ta, đột nhiên lại có ý tưởng riêng của mình. Khi thỏa thuận sắp được chốt, tôi gọi ông ấy để nói, “Tin tuyệt vời đây! Bạn sắp kiếm được hàng triệu đô la từ khoản đầu tư bạn đã bỏ đi từ nhiều năm trước. Tất cả những gì bạn phải làm là ký giấy này.” Tôi mong đợi lòng biết ơn và hợp tác của ngài, nhưng dường như sự thiếu thông tin của tôi về quá trình đàm phán không được đánh giá cao và nhà đầu tư đặt giá trị cổ phiếu của ông ta với mức giá cao hơn. Nhìn lại thì, tôi sẽ không nên mong đợi ​​nút chai rượu sâm banh và hoa ăn mừng sớm như vậy. Thỏa thuận chưa kết thúc cho đến khi nó được đặt bút ký kết.

Đầu tiên, mọi giao dịch mua bán và sáp nhập đều đầy những bất ngờ và rủi ro vì vậy hãy lường trước và chuẩn bị cho những điều tệ nhất. Thứ hai, vào phút cuối cùng thì hầu hết mọi người đều hành động vì lợi ích riêng của họ. Giảm thiểu những hậu quả của việc ai đó có khả năng tư lợi bằng cách trao đổi sớm hơn với các cổ đông. Bằng cách đó, bạn sẽ tự mua thêm thời gian để thương lượng các yêu cầu phức tạp và giúp các cổ đông hiểu những gì họ đang nhận được.

Đừng đánh giá thấp giá trị của sự tương tác, phối hợp và văn hóa công ty

Đôi khi các công ty bị mù quáng bởi tiềm năng hợp tác công nghệ và tăng trưởng thị trường từ một vụ sáp nhập mà họ không tính đến một yếu tố hiển nhiên và cần thiết - con người. Một trong những ví dụ khét tiếng nhất của một bất đồng văn hóa hậu M&A là sự sáp nhập năm 2005 của Sprint  và Nextel trụ sở ở Kansas. Giám đốc điều hành Sprint bảo thủ đã đụng độ với nhân viên Nextel. Một cuộc họp của các nhà quản lý Nextel đã minh họa cho sự điều này một cách hoàn hảo: Giám đốc điều hành Nextel mặc quần kaki và hét lên “Hãy gắn bó với nhà mạng Verizon!,” trong khi đối tác Sprint của anh, mặc bộ com lê, đang thuyết trình. Thiếu hợp tác ảnh hưởng đến khả năng hợp nhất hiệu quả theo nhiều cách khác nhau và cuối cùng buộc Giám đốc điều hành Sprint buộc phải từ chức.

Công ty hiện tại của tôi, Dialpad (tôi mua lại tên sau khi bán Dialpad Communications cho Yahoo vào năm 2005), gần đây đã mua lại TalkIQ, một nhà công nghệ đi đầu trong trí thông minh nhân tạo và học máy, và văn hóa và giá trị chung của chúng tôi là yếu tố then chốt cho sự thành công của thỏa thuận này. Vài tháng trước khi mua lại, chúng tôi đã làm việc với nhau như là đối tác và trong các cuộc họp kỹ thuật hàng tuần, chúng tôi thấy hai đội làm việc tự nhiên như một thể thống nhất. Điều này là hoàn toàn có lý vì CEO của TalkIQ đã làm việc cùng nhau trong nhiều năm với người đồng sáng lập của tôi (nay là phó chủ tịch kỹ thuật của Dialpad) để giám sát sự tăng trưởng lớn của Google AdWords. Họ vẫn giữ liên lạc và là những người bạn thân thiết sau khi rời Google để theo đuổi các cơ hội nghề nghiệp khác nhau. Bạn không thể diễn tả được sự tương tác, phối hợp và văn hóa quan trọng tới nhường nào.

Những vụ hợp nhất tốt thường không dễ dàng để có được. Có một loạt những thứ dẫn đến thất bại - tổn thất tài chính, sụt giảm cổ phiếu, cơ hội thị trường bị mất, những giấc mơ thất bại. Được chuẩn bị cho tất cả các khả năng, và lường trước các khó khăn và rủi ro khác nhau có thể phát sinh, sẽ làm tăng khả năng có một liên minh làm việc, hợp tác suôn sẻ và thành công.

Nguồn : THEO SAGA.VN