Saga - Bài học từ Enron cho các nhà quản lý

Nếu thảm họa của phi thuyền Challenger là bài học cho các kỹ sư thì vụ phá sản của Enron chính là kinh nghiệm xương máu cho các nhà quản lý, theo cách nói của Giáo sư kinh tế học Đại học Harvard, Malcolm S. Salter.

Một số sự kiện ghi dấu cả một thế hệ. Nếu dấu ấn đó là bài học sâu sắc cho chính bản thân chúng ta, như Malcolm Salter tin tưởng, thì đó chính là cuộc khủng hoảng Enron đối với các nhà kinh doanh. Các nhà khoa học chính trị có thất bại trong cuộc tấn công "Vịnh con lợn" (Bay of Pigs), các kỹ sư có thảm họa Challeger, và bây giờ các nhà quản lý có Enron- một bi kịch để bắt đầu suy nghĩ kỹ lưỡng về cái thể chế loài người đã tạo ra để tổ chức đời sống kinh tế của chúng ta, theo Salter.

Trong buổi nói chuyện đa lĩnh vực với các cựu sinh viên Trường Kinh tế Harvard ngày mùng 4 tháng 6, vài tuần trước khi cựu CEO Enron Kenneth Lay bị kết án bởi Tòa án Liên bang, Salter đã thảo luận về tài sản kế thừa của Enron: Chuyện gì đã xảy ra, lý do tại sao, và rút ra được điều gì?

“Tôi muốn nhấn mạnh một điểm: Enron là tất cả những gì liên quan đến chúng ta”, Salter nói. “Nó không chỉ liên quan đến những kẻ ngu ngốc (dumbkopfs) ở Houston. Tôi nghĩ rằng vấn đề của Enron không phải là duy nhất, trong sự diễn ra và ảnh hưởng chung của nó. Rất ít người tham gia vào các cuộc chiến cạnh tranh mà không cách này hay cách khác bị hư hại hay ảnh hưởng bởi những vấn đề đã lan rộng và phá hủy Enron”.

Salter, một chuyên gia về chiến lược và quản trị xung đột (corporate governance), đồng thời là tác giả một cuốn sách viết về Enron, cho biết ông đang cố gắng làm việc như một nhà phân tích pháp y. Các bác sĩ pháp y thông thường chỉ cần ghi những thông tin như thời gian, nguyên nhân dẫn đến tử vong. Nhiệm vụ của ông với Enron phức tạp hơn nhiều vì nó đã tiến triển không ngừng một thời gian dài trước khi sụp đổ. Mô hình kinh doanh, hệ thống quản lý, và văn hóa của nó đã liên tục xuất hiện trong các bản kiến nghị, cho đến năm 1997, các yếu tố này trở nên trầm trọng bởi kém may mắn, sự thiếu năng lực và việc Jeffrey Skilling trở thành Giám đốc điều hành (COO) của công ty này.

Đặt sang một bên vấn đề về mô hình kinh doanh và quản lý, “lý do chính”, theo như ông nói, lại là “vi phạm chuẩn mực đạo đức”.

Chúng ta không còn lạ gì với những cú đánh của Enron. Đầu tiên, khi nó sụp đổ tháng 2 năm 2001, nó phá hủy hơn 60 tỷ $ giá trị thị trường. Thứ hai, chính là những gian lận trong kế toán cực kỳ nghiêm trọng. Những người biết điều có thể ngụy biện cho vài điểm nhỏ nhặt trong kế toán, nhưng trong năm tài chính 2000, 96% thu nhập ròng và 105% dòng lưu chuyển tài chính được báo cáo của Enron được quy cho sự vi phạm về kế toán. Thứ ba, các khoản nợ của Enron bị đánh giá thấp hơn một nửa: 10 tỷ $ được báo cáo so với khoản nợ thực 22 tỷ $. Tuy nhiên, những vấn đề này chỉ là nhỏ so với sự yếu kém trong chiến lược và quản lý.

Sự kém cỏi đi trước gian lận.

Salter cho rằng những hậu quả của Enron lên sự cải tổ các doanh nghiệp ở Mỹ sau sự sụp đổ của nó là hết sức sâu rộng và không nhất thiết phải khẳng định lại. Các biện pháp được sử dụng để hạn chế lạm dụng ở những công ty dạng Enron như chuyển từ hệ thống quản trị và kiểm soát xung đột dựa trên nguyên tắc sang hệ thống dựa trên luật lệ không giải quyết được vấn đề trọng tâm, ông cảnh báo. Ở Vương quốc Anh, hệ thống kế toán là một hệ thống dựa trên nguyên tắc điển hình.

“Ở đây, chúng ta có một hệ thống dựa trên luật lệ với ngày càng nhiều luật lệ trong những bộ luật ngày càng lớn với những con người ngày càng thông minh đang tìm cách vượt qua những giới hạn.”

Một số luật lệ khác được đặt ra để kiểm soát gian lận như đạo luật về kiểm soát nội bộ của Sarbanes- Oxley Act trở nên vô cùng tốn kém để thực hiện. Những đạo luật mới cho hệ thống quản trị và kiểm soát xung đột này nêu bật 3 giả định:

Những tiêu chuẩn tối thiểu cho trách nhiệm của người được ủy thác trở nên thiếu đầy đủ.

Hệ thống kiểm soát nội bộ bị phá vỡ.

Câu trả lời tốt nhất cho những điều trên là củng cố sự kiểm soát áp đặt cho bên ngoài bằng cách tăng cường lượng thông tin đến thị trường vốn, chuyển giao quyền lực đến cổ đông và hạn chế “làm ăn với chính bản thân mình” (self-dealing)

Nhưng những điều luật mới được đặt ra này không ngăn chặn được sự thất bại của Enron.
“Vấn đề lớn ở Enron chính là sự kém cỏi chết người đi trước gian lận. Thật sự, bạn có thể thấy trước rất nhiều trường hợp gian lận lại là sự bất tài hết sức nguy hiểm. Khi giảng dạy khóa học đạo đức và quản lý tại trường Kinh tế Harvard (HBS), tôi luôn nhấn mạnh rằng nếu bạn có những giá trị lớn lao, nhưng lại không có khả năng thực hiện chúng thì hãy quên chúng đi. Bạn cần cả ý chí và năng lực. Nếu bạn không có khả năng, bạn đang tự đưa mình vào những rắc rối thực sự.”

“Enron chính là câu chuyện về việc đội ngũ quản lý, đứng đầu là Ken Lay, xây dựng một văn hóa hướng thành tích (performance-oriented culture) vừa thể chế hóa vừa dung hòa hành động lầm đường lạc lối. Đây là trường hợp mà đội ngũ quản lý tạo ra một thế giới mà chính họ cũng không hiểu, vì thế mà họ không thể điều khiển.”

“Đó là một xã hội tội lỗi- tôi dùng cụm từ này hoàn toàn có mục đích- phát triển trong một công ty, ở đây tôi muốn nói đến sự thông đồng giữa các nhà tư vấn của Enron và các trung gian kinh tế. Và quan trọng nhất, Enron là một ví dụ về yếu kém tổng thể đi trước gian lận: khi mà nguồn gốc của sự yếu kém này chính là sự thiếu kinh nghiệm, sự khờ khạo và một thái độ quá coi trọng kết quả... Và sau cùng là, là sự thiếu khả năng đối mặt với thực tế khi xuất hiện những vấn đề không như ý muốn.”

Trèo cao té đau

Malcolm cho biết, trước khi xảy ra gian lận là là một sự cải cách ấn tượng, nhưng nó lại dẫn đường cho sự ngạo mạn và mạo hiểm trong vấn đề tài sản. Enron đã rất ngạo mạn muốn thương mại hóa năng lượng điện, nước và băng thông rộng. (Năng lượng điện và nước là những vấn đề hết sức nhạy cảm về chính trị ở cấp độ địa phương, và rất khó để vận chuyển đi xa). Sự dối trá và phủ nhận trách nhiệm nuôi dưỡng những lệch lạc về đạo đức. Sự lệch lạc về đạo đức của Enron càng được thúc đẩy bởi tham vọng quản lý đánh giá đẳng cấp tín dụng và kiểm soát nhu cầu về tiền mặt và thu nhập không ổn định, vi phạm các điều luật của GAPP và SEC. Kết quả là “những ảnh hưởng xấu lan truyền và sự sai phạm trở nên hết sức bình thường”.

Trong số các bài học ông nhấn mạnh cho các nhà quản lý vẫn còn bị ảnh hưởng sau thất bại của Enron chính là tầm quan trọng của sự khiêm tốn và biết mình biết người. Ban điều hành của Enron chỉ là những kẻ nghiệp dư cố gắng chơi một trò chơi chuyên nghiệp, Malcolm cho biết. Họ đã sử dụng động cơ mà không cần đến điều khiển. Sự cách tân của họ đã thực sự thành công bước đầu, nhưng đã vượt quá tầm tay của họ. Là những kẻ nghiệp dư, Enron không biết gì về các lực lượng họ tạo ra và bị lệ thuộc vào những lực lượng họ không thể hiểu được.