Báo giới hỏi chuyện một số doanh nhân xung quanh chủ đề: quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

“Một trong những điều quan trọng nhất đối với một người lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người. Bởi vì phải có con người thì mới làm nên việc và một doanh nghiệp muốn phát triển phải có được những con người có hoài bão lớn.

Hai mươi năm trước, một trong những điều kiện tôi đặt ra khi được bổ nhiệm vào vị trí Giám đốc Công ty Cơ điện lạnh là được quyền thay đổi bộ máy nhân sự. 

Đánh giá đúng năng lực của từng cá nhân, đặt họ vào đúng vị trí là một thách thức đối với người lãnh đạo. Muốn làm được thì phải hiểu nhân viên, phải biết họ đang làm gì, họ đang suy nghĩ điều gì và liệu những điều đó có phù hợp với những định hướng phát triển của công ty hay không?

Trong quỹ thời gian của mình, tôi luôn có phần dành để nói chuyện trực tiếp với cấp dưới. Người lãnh đạo có rất nhiều cách để tiếp cận nhân viên mà không làm cho họ cảm thấy e ngại.

Theo kinh nghiệm của tôi, một trong những cách mà chúng ta có thể sử dụng hiệu quả, là tham dự các cuộc họp giao ban hàng tuần lúc thì ở bộ phận này, lúc sang bộ phận khác, dù không được mời. Qua những cuộc tiếp xúc như thế tôi có thể hiểu chính xác người dưới quyền của mình cần gì, họ nắm công việc đến đâu và có thực sự quyết tâm với công việc đang làm hay không...”. 

Học để tồn tại
“Con người ta khi càng lớn tuổi thì càng khó thay đổi, càng bảo thủ. Tôi nghĩ đây chính là trở lực lớn nhất của những người lãnh đạo ở lứa tuổi trung niên. Môi trường kinh doanh ngày nay biến động không ngừng đòi hỏi người lãnh đạo phải tự mình thay đổi nhanh hơn nếu muốn doanh nghiệp của mình tồn tại.

Muốn thích ứng được với những điều kiện khách quan như thế, chúng ta chỉ có cách học. Học để cập nhật kiến thức, để có thể tự tin khi đưa ra những quyết sách. Sự học đối với tôi lại càng quan trọng vì người làm ngân hàng như tôi không chỉ quản lý đồng tiền của mình, của các cổ đông mà còn có trách nhiệm với tài sản của hàng ngàn khách hàng.

Người lãnh đạo phải học để biết nhiều. Biết để hướng dẫn cấp dưới thực hiện. Thành bại của một doanh nghiệp không phụ thuộc hoàn toàn vào một cá nhân nào mà đó là công sức của cả một tập thể. Tôi quan niệm rằng công việc lãnh đạo doanh nghiệp là một cuộc chạy tiếp sức, một người không thể giữ mãi một vị trí.

Chính vì thế mà người lãnh đạo lại càng phải học để biết cách xây dựng một đội ngũ kế thừa tinh nhuệ, học và cập nhật nhanh kiến thức để làm gương cho các đồng sự. Làm được như vậy thì mới mong sự nghiệp đang có ngày hôm nay phát triển mạnh trong tương lai”. 

Vo lâu củ ấu cũng tròn
“Truyền thống gia đình đã cho tôi đầy đủ triết lý sống “thương nhau củ ấu cũng tròn” để làm hành trang trên con đường kinh doanh.

Nhưng rồi khi bước ra thương trường, khi bắt đầu làm công tác quản lý, qua những trải nghiệm trong công việc tôi đã thay đổi triết lý trên theo hướng chủ động hơn, “vo lâu củ ấu cũng tròn”. Và trong nhiều năm qua tôi đã dùng triết lý này để “vo” các đồng sự, nhân viên và cả khách hàng của mình.

Mười lăm năm qua ở TTT không có quy luật  bỏ phiếu đa số thắng thiểu số, nếu có một thành viên trong ban lãnh đạo không đồng ý là chúng tôi dừng ngay vấn đề lại để thuyết phục. Đó là một quá trình “vo” từ đối thoại trực tiếp đến e-mail, “vo” từ bàn làm việc đến bàn tiệc... bằng lý lẽ thuyết phục cho đến khi “lá phiếu” kia chuyển thành thuận mới thôi.

“Vo” nhân viên, chính là quá trình đào tạo. Chúng tôi đặt mục tiêu nhân viên của mình không chỉ làm giỏi mà còn phải chơi hay. Một khi muốn xây dựng một môi trường văn hóa công ty như thế, chính những người lãnh đạo phải làm gương cho nhân viên. Còn “vo” khách hàng chính là nghệ thuật thuyết phục khách hàng, mà trong lĩnh vực thiết kế, trang trí nội thất của chúng tôi chính là hướng khách hàng đến một công trình hoàn mỹ.

Tôi vẫn nghĩ rằng để cho củ ấu tròn thì phải vo lâu, đôi lúc thật lâu, thật kiên nhẫn và phải vo bằng cả trái tim”.

Cho nhân viên cọ xát thực tế
“Để có được đội ngũ hàng chục cán bộ quản lý dự án như ngày hôm nay và mỗi năm đưa hàng trăm kỹ sư ra nước ngoài học tập và làm việc, bất kỳ kỹ sư nào vào làm việc tại TMA cũng đều được đào tạo không chỉ về kỹ thuật công nghệ, kỹ năng làm việc nhóm mà còn có các kỹ năng mềm khác như ngoại ngữ, giao tiếp.

Tuy nhiên đó chỉ là bước khởi đầu trong những ước vọng về nghề. Để trưởng thành, họ cần được đào tạo về vai trò và trách nhiệm, nâng cao ba khả năng: song ngữ, văn hóa và kinh nghiệm tổ chức quản lý.

Người lãnh đạo vừa là thầy, vừa là bạn và là đồng nghiệp của nhân viên, tạo cho nhân viên nhiều cơ hội tiếp cận với đối tác, khách hàng, hiểu được cách thức phát triển và nhu cầu của chính doanh nghiệp mình. Không có cách đào tạo nào tốt hơn là để cho nhân viên cọ xát thực tế, gánh vác trách nhiệm, nhằm tạo ra những con người biết học hỏi để vươn ra thế giới.

Trách nhiệm của người lãnh đạo cao nhất là tạo nên sức mạnh văn hóa, tinh thần và niềm tin để nhân viên làm việc và sáng tạo. Người lãnh đạo là hình mẫu cho nhân viên noi theo. Các nhân viên sẽ theo đó rèn luyện kỹ năng giao tiếp, bản lĩnh thị trường và quan trọng là họ biết tự tin vào mình hơn người khác tin vào họ”.