Tư vấn và đánh giá hiệu suất công việc

16/12/2014 - 21:25 4385     0

Tư vấn có ảnh hưởng mạnh mẽ và lâu dài đến mỗi cá nhân cũng như tính hiệu quả của một tổ chức. Tư vấn giúp  mọi người giải quyết vấn đề thông qua trò chuyện. Tư vấn bao gồm sự suy nghĩ, thực hiện, hiểu rõ bản chất con người, đúng thời điểm, sự chân thành, và tốt bụng. Tư vấn không đơn giản chỉ là nói với một người những việc họ cần làm để giải quyết vấn đề.

Để tư vấn một cách hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải có những phẩm chất sau:

  • Tôn trọng nhân viên – Tôn trọng có nghĩa là tin tưởng nhân viên sẽ có trách nhiệm với những  hành động và ý tưởng của họ. Nó cũng gồm sự nhìn nhận cá tính của một người thông qua việc nhận ra những giá trị độc đáo, phẩm chất và kỹ năng của họ. Khi cố gắng phát triển con người thông qua tư vấn, bạn cần phải kiềm chế để không áp đặt cái tôi của mình lên người khác.
  • Tự nhận thức – Phẩm chất này có nghĩa là sự hiểu rõ bản thân mình với tư cách là một nhà lãnh đạo. Bạn càng nắm rõ những giá trị, nhu cầu, và khuynh hướng​​ của mình thì sẽ càng hạn chế được việc áp đặt cảm xúc của mình vào nhân viên.
  • Sự tin cậy – Sự tin tưởng đạt được thông qua sự trung thực và nhất quán giữa lời nói và hành động của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy là những người  rất thẳng thắn với cấp dưới và luôn cư xử sao cho cấp dưới phải tôn trọng và tin tưởng họ.
  • Cảm thông - hay sự đồng cảm đòi hỏi cần hiểu rõ tình hình của cấp dưới. Các nhà lãnh đạo biết đồng cảm có thể giúp cấp dưới nhận định và sau đó phát triển kế hoạch để cải thiện tình hình tốt hơn.

Mục đích của tư vấn là giúp nhân viên phát triển để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Đôi khi, việc tư vấn bị điều khiển bởi chính sách, và vào những thời điểm khác thì các nhà lãnh đạo chọn lựa việc tư vấn để phát triển nhân viên. Nếu không xét tới bản chất của việc tư vấn thì các nhà lãnh đạo nên thể hiện những phẩm chất của một tư vấn viên hiệu quả (sự tôn trọng, tự nhận thức, độ tin cậy và sự đồng cảm) và sử dụng các kỹ năng giao tiếp tốt.

Trong khi mục đích của việc tư vấn là để phát triển cấp dưới thì các nhà lãnh đạo lại thường phân loại sự tư vấn dựa vào chủ đề của phiên họp. Các loại chính gồm có tư vấn hiệu suất công việc, tư vấn các vấn đề khó khăn, và tư vấn phát triển cá nhân. Dù các hình thức này giúp các nhà lãnh đạo tổ chức và tập trung vào các buổi tư vấn, nhưng chúng lại không được xem là các loại tư vấn riêng biệt. Ví dụ một buổi tư vấn chủ yếu tập trung vào giải quyết vấn đề có thể có tác động rất lớn tới việc cải thiện hiệu suất công việc. Một ví dụ khác đó là một buổi tư vấn tập trung vào hiệu suất công việc cũng có thể là một cuộc thảo luận về cơ hội phát triển. Không xét tới chủ đề của buổi tư vấn, bạn nên thực hiện theo một định dạng cơ bản giống nhau để chuẩn bị và tiến hành tư vấn:

Các bước tư vấn

1.Xác định vấn đề. Đảm bảo bạn biết được mấu chốt của vấn đề. Sakichi Toyoda, người sáng lập nên tập đoàn Toyota, đồng thời sáng tạo ra một cách thức mới có tên là “Five Whys”  (phương pháp phổ dụng được dùng trong quá trình ra quyết định của lãnh đạo để truy tìm nguyên nhân/ kết quả của mỗi sự kiện, vấn đề và hiểu thấu sự kiện, vấn đề đó). Khi phải đối mặt với một vấn đề, bạn phải đặt ra 5 câu hỏi “tại sao”. Khi tự trả lời được 5 câu hỏi này, bạn sẽ hiểu được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Ví dụ:

Công việc của Tom không đạt tiêu chuẩn

  • Tại sao? - Sau khi thảo luận với Tom thì phát hiện ra anh ấy phải làm quá nhiều việc
  • Tại sao? - Tom được xem là một chuyên gia, do đó anh ấy thường nhận thêm công việc
  • Tại sao? - Susan, một chuyên gia khác, đã được thăng chức và không ai khác có khả năng thay thế vi trí của cô ấy
  • Tại sao? - Chúng ta thất bại trong việc đào tạo và phát triển các thành viên khác trong đội
  • Tại sao? - Chúng ta không nhận thấy sự cần thiết phải đào tạo chéo

2. Phân tích các yếu tố tác động đến hành vi ứng xử. Tìm ra các yếu tố mà bạn có thể kiểm soát và các yếu tố mà nhân viên nắm giữ. Xác định xem liệu những yếu tố này có cần được sửa đổi, loại bỏ, hoặc thực thi hay không.

3. Lập kế hoạch, phối hợp và tổ chức phiên họp. Xác định thời gian tốt nhất cho việc tổ chức phiên họp để bạn không bị gián đoạn hay bị buộc phải ngừng lại quá sớm.

4. Tiến hành phiên họp với sự chân thành, lòng đồng cảm, và sự tử tế. Điều này không có nghĩa là bạn không thể nghiêm túc hay kiểm soát cuộc họp. Danh tiếng của bạn đang gặp nguy cơ khủng khiếp; vấn đề cần phải được giải quyết để nhân viên của bạn có thể tiếp tục sứ mệnh của mình. Tương tự như vậy, bạn phải lắng nghe nhân viên của mình.

5. Trong suốt quá trình, hãy xác định xem những điều mà người lao động tin tưởng đã gây ra hành vi phản tác dụng và điều gì sẽ bị yêu cầu thay đổi. Ngoài ra, hãy quyết định xem liệu những phân tích ban đầu của bạn có chính xác hay không.

6.Hãy cố gắng duy trì độ chính xác về thời gian khi sử dụng tư vấn chỉ thị và không chỉ thị (xem bên dưới).

7.Sử dụng tất cả các thông tin để giúp mọi người đưa ra quyết định hay một  kế hoạch hành động khắc phục sự cố. Nếu cần tư vấn nhiều hơn, sắp xếp thời gian và ngày chắc chắn cho phiên họp tiếp theo.

8.Sau phiên họp và trong suốt một khoảng thời gian, đánh giá tiến độ của nhân viên để đảm bảo vấn đề đã thực sự được giải quyết.

Có hai loại dịch vụ tư vấn: chỉ thị và không chỉ thị. Trong tư vấn chỉ thị, nhân viên tư vấn xác định các vấn đề và nói với người được tư vấn phải làm gì. Tư vấn không chỉ thị có nghĩa là người được tư vấn xác định vấn đề và quyết định giải pháp với sự giúp đỡ của nhân viên tư vấn. Người tư vấn phải xác định một trong hai, hoặc một số kết hợp thích hợp cho từng tình huống. Ví dụ “Ngừng hút thuốc lá bây giờ vì đây là khu vực cấm hút thuốc," là một dạng tư vấn chỉ thị. Trong khi một hình thức tư vấn không chỉ thị  sẽ là, "Vậy, lý do bạn không làm việc hiệu quả là do đêm qua bạn ngủ muộn. Bạn sẽ làm gì để đảm bảo rằng điều này không ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của bạn một lần nữa? "

Gợi ý cho các buổi tư vấn:

  • Hãy để nhân viên biết rằng bản thân mỗi người không gây rắc rối mà do hành vi của họ.
  • Hãy để nhân viên biết rằng bạn quan tâm đến họ, nhưng kỳ vọng vào họ nhiều hơn.
  • Đừng phạt những nhân viên không thể thực hiện nhiệm vụ.hạt những người có khả năng thực hiện các nhiệm vụ, nhưng không sẵn sàng hoặc không có động lực để thành công.
  • Các buổi tư vấn cần được tiến hành một cách riêng tư ngay lập tức sau khi có hành vi không mong muốn xảy ra. Đừng làm bẽ mặt một người trước mặt những người khác.
  • Đảm bảo rằng các nhân viên hiểu chính xác hành vi nào được tư vấn hoặc bị trừng phạt.
  • Không giữ mối hận thù. Khi một chuyện trôi qua có nghĩa là nó đã kết thúc! Hãy cho qua!

Đánh giá hiệu suất hoạt động

Định giá hiệu suất hoạt động (thường được gọi là đánh giá) là sự đo lường một phạm vi cụ thể của các kỹ năng, kiến ​​thức và thái độ trong quan hệ với một số tiêu chuẩn khách quan. Các xếp hạng được dựa trên quan sát hoặc kinh nghiệm trong mối quan hệ với một tập hợp các tiêu chuẩn được xác định trước. Mặc dù đôi khi chúng ta đưa ra quyết định dựa trên cảm xúc cá nhân của chúng ta hay bản năng của mỗi con người, đánh giá phải được dựa trên chất lượng thực hiện của người đó để thiết lập một tiêu chuẩn.

Mục tiêu của đánh giá hiệu quả là giúp nhân viên cải thiện hiệu suất của họ và phát triển từng cá nhân để tổ chức có thể đạt được mục tiêu hiện tại và tương lai của mình một cách hiệu quả kịp thời và tiết kiệm. Đây có phải là cách mà hầu hết các tổ chức sử dụng chúng? Không. Chúng thường được sử dụng để chống lại các vụ kiện, để xác định mức độ khác nhau của tăng lương, hoặc cung cấp thông tin phản hồi một năm một lần. Nói cách khác, rất nhiều nhà quản lý và giám sát xem chúng như là một gánh nặng thêm theo yêu cầu của nguồn nhân lực. Trong khi thực tế, chúng nên được xem như là một công cụ hiệu suất. Cũng như một nhà lãnh đạo sử dụng các kỹ năng  giao tiếp để khuyến khích nhân viên và kỹ năng phân tích để dự báo ngân sách; đánh giá hiệu quả nên được sử dụng để khuyến khích hiệu suất tuyệt vời và tạo ra các mục tiêu để nâng cao năng lực yếu kém.

Đối với nhiều người, đánh giá thực hiện được gắn vào lương của họ như là một hệ thống khen thưởng. Tony Hope, một giáo sư thỉnh giảng tại trường Kinh doanh INSEAD của Pháp đã phát biểu trước hội thảo của tổ chức Nhân sự và Phát triển về vấn đề lương thưởng. Ông tin rằng chúng ta cần phải ngừng lối suy nghĩ là: Niềm tin và sự trung thành không thể tạo ra động lực trong khi mệnh lệnh về kiểm soát chi phí  sẽ chi phối toàn bộ suy nghĩ của tổ chức.

"Cũng giống như chúng ta đã thấy rằng kiến ​​thức của người lao động không đáp ứng với một chế độ chỉ huy và kiểm soát trong phong cách quản lý, vì vậy họ sẽ không thực hiện theo hệ thống thanh toán được dựa trên cá nhân," Giáo sư Hope nói, "Các tổ chức phải bám vào người tốt nhất của họ và những người này chính xác là những người mà ít nhất phải ấn tượng bởi sự cạnh tranh trong nội bộ trong một ngân sách eo hẹp. . . Lực lượng mới và mạnh mẽ sẽ hình thành nên tổ chức điều này có nghĩa là các chuyên gia quản lý sẽ phải tìm cách khen thưởng cho nỗ lực của tập thể. Cách này sẽ phải trả ít hơn cho hiệu suất và nhiều hơn nữa  lương cho sự cống hiến. "

Đánh giá hiệu suất thường được đưa ra ở khoảng thời gian hàng năm hoặc nửa năm. Họ cần phải cung cấp thông tin phản hồi cụ thể cho các cá nhân như những gì cần cải thiện:

  • Kỹ năng - Những khu vực nào tôi cần phải đào tạo ?
  • Kiến thức - Tôi cần học thêm điều gì?
  • Thái độ - Động lực bên trong của tôi có trùng hợp với mục đích của tổ chức?
  • Thưởng -Đâu là những việc tôi đang làm đúng để tôi phát triển hơn nữa?

Đánh giá hiệu suất không thay thế các cơ chế phản hồi hàng ngày. Nếu một cá nhân bị sốc hay ngạc nhiên bởi bản đánh giá đã nhận được, thì bạn là một nhà lãnh đạo không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Bản đánh giá là bảng điểm tổng kết toàn diện hoạt động của một người trong giai đoạn được đánh giá, trong khi những cuộc trao đổi một một hàng ngày, những cuộc họp và các thiết bị phản hồi khác là những công cụ mà các nhà lãnh đạo sử dụng để tạo động lực cho nhân viên của họ vào nâng cao hiệu suất.

Đánh giá hiệu suất hoặc đánh giá là một trong những công cụ động lực mạnh mẽ nhất dành cho một nhà lãnh đạo. Nó có ba mục tiêu chính:

Để đo lường hiệu suất công bằng và khách quan đối với yêu cầu công việc. Điều này cho phép người lao động hiệu quả được khen thưởng cho những nỗ lực của họ và người lao động không có hiệu quả phải bị phê bình vì năng lực kém.

Tăng cường năng suất lao động bằng cách xác định rõ mục tiêu phát triển. "Nếu bạn không biết sẽ đi về đâu,mọi con đường sẽ dẫn bạn tới đó" - Lewis Carroll. Việc đánh giá cho phép người lao động để nhắm mục tiêu các khu vực cụ thể cho sự phát triển công việc. Ngoài ra, cần thời gian để lập kế hoạch cho việc hoạt động hiểu quả.

Để phát triển mục tiêu nghề nghiệp giúp người lao động có thể theo kịp với yêu cầu của một tổ chức với nhịp độ nhanh. Mọi công việc trong một tổ chức ngày càng trở nên khắt khe hơn với nhiều yêu cầu mới. Ngày hôm nay, một công nhân đang làm tốt công việc của mình, không có nghĩa là cô ấy sẽ làm tốt vào ngày mai. Cô ấy cần phải được tạo điều kiện để phát triển trong công việc và trong tổ chức.

Rất nhiều người khó chịu với việc phải đưa ra cái đánh giá hiệu suất. Tuy nhiên, điều khó chịu không phải là việc đánh giá một con người, cái thực sự khó chịu là đánh giá những lỗi sai của họ. Cho nên, ngay từ đầu hãy loại bỏ hiệu suất kém, thì việc đánh giá hiệu suất trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Tất nhiên là bạn không thể loại bỏ hoàn toàn tình trạng hiệu suất kém, tuy nhiên chỉ cần biết lập kế hoạch mọi việc sẽ trở nên thuận lợi hơn nhiều.

Hiệu suất thường được mô tả là "là một công việc có mục đích" - Do đó, đây là công việc nhằm đạt được kết quả cụ thể và rõ ràng. Và người có năng lực kém thường bận rộn trong một mớ công việc hơn là đóng góp vào hiệu suất hoạt động của cả nhóm.

Bước đầu tiên trong kế hoạch thực hiện là để xác định kết quả mà bạn muốn đạt được. Cuối cùng, công nhân thường muốn biết những gì họ cần phải làm, họ phải làm tốt ra sao, lãnh đạo mong đợi gì ở họ.

Ngoài ra, một nhân viên không nên lao vào một cách mù quáng vào đánh giá hiệu suất.Sự tư vấn, phản hồi và trao đổi một một nên mang lại cho nhân viên cái nhìn rõ ràng hơn về mục đích thực sự của việc đánh giá hiệu suất. Nếu bạn định hướng sai cho nhân viên, bạn đã không hoàn thành nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo. Giúp đỡ nhân viên phát triển không phải là một nhiệm vụ một hay hai lần mỗi năm, nhưng một nhiệm vụ “toàn thời gian”.

Việc đánh giá  phải là sự nỗ lực của toàn bộ tập thể. Không ai biết được công việc tốt hơn so với những người thực hiện nó. Bằng cách biến đánh giá thành một cuộc thảo luận thực sự, chứ không phải là một bài giảng, các nhà lãnh đạo có thể tìm hiểu một số thông tin sâu sắc mà có thể giúp tăng hiệu suất của mình trong tương lai. Trước cuộc họp, có người lao động tự đánh giá bản thân. Mặc dù, có thể bạn hco rằng việc này sẽ khiến cho nhân viên dành một ít lợi thế khi tự đánh giá mình tốt hơn, nhưng nghiên cứu đã cho thấy hầu hết nhân viên đều tự đánh giá mình một cách nghiêm khắc sếp của họ.

Liệu đánh giá hiệu suất có nên được loại bỏ?

Gần đây, đang có nhiều cuộc thảo luận cho rằng đánh giá hiệu suất đôi khi gây nhiều bất lợi. Tuy nhiên, đánh giá hiệu suất là một công cụ, giống như mọi công cụ khác, chúng có thể bị sử dụng sai cách. Một phần nguyên nhân của những ý kiến trái chiều trên có thể là do chính cái tên “Đánh giá hiệu suất”, nghe có vẻ đầy tính “đánh giá”. Có lẽ “Lên kế hoạch đánh giá và xem xét” có thể là một thuật ngữ phù hợp hơn. Nhân viên bán thời gian tại Trader Joe’s được đánh giá ba tháng một lần, đây được coi là tần suất đánh giá không thông thường (speizer, 2004). Ngoài ra, những nhân viên này được trả một mức lương cao hơn so với những công việc bình thường tại các cửa hàng tạp hóa (trung bình 16$ mỗi giờ so với 12$). Tuy nhiên, một trong số những tranh luận về việc có hay không loại bỏ “Đánh giá hiệu suất” đó là lương của mọi công nhân phải tương xứng với thị trường lao động, nghĩa là công nhân không xứng đáng được tăng lương nếu đang có sự giảm phát trong hệ thống lương của quốc gia.

Điều thú vị là công ty này đã được mua lại ba lần không phải bởi công ty này thua lỗ mà bởi vì các công nhân đã kiếm nhiều hơn lợi nhuận trên mỗi mét vuông so với công ty khác trong ngành.

Ban lãnh đạo mới chưa bao giờ phải nói rằng: Tôi sẽ trả cho các công nhân như mức lương của thị trường. Vì sao ư? Bởi vì học thực sự nhìn thấy giá trị của nhân viên! Thay vì chỉ nói suông việc nhân viên là tài sản giá trị nhất của họ, họ thực sự coi trọng điều này.

Thông thường, vai trò không thay đổi dù cho mục tiêu thay đổi (Buchen, 2004). Tuy nhiên, bởi sự thay đổi chóng mặt diễn ra hàng ngày, vai trò đang thực sự thay đổi, dù cho chúng có vẻ chẳng khác gì khi nhìn trên giấy tờ. Đánh giá hiệu suất thường không bao gồm sự thay đổi về mối quan hệ giữa mục tiêu và vai trò. Do đó, chúng ta chỉ thường tập trung vào những mục tiêu bất biến trong khi lại quên đi sự thay đổi liên tục của vai trò.

Lối suy nghĩ thường xuất hiện ở rất nhiều ngành công nghiệp khi mà họ coi vai trò của nhân viên như một tập hợp các nhiệm vụ, dù cho thế giới đang thay đổi không ngừng. Ví dụ, cuộc đình công của các nhân viên tạp hóa tại california đã khiến rất nhiều người mua hàng tìm kiếm một cửa hàng khác đó là mua sắm tại Trader Joe’s ( công ty không tham gia đình công ). Và rất nhiều người mua hàng hông bao giờ quay trở về những cửa tiệm thông thường nữa bởi vì họ thực sự thích thú với những trải nghiệm mà Trader Joe’s mang lại.

Do đó, sự tranh luận chúng ta đang nói ở đây không hoàn toàn về việc bác bỏ Đánh giá Hiệu suất, mà là việc đảm bảo một khi mục tiêu đã được đặt ra thì mọi nhiệm vụ phải được xem xet kĩ lưỡng để mỗi doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.