Hoạt động kinh doanh không dừng lại sau khi thực hiện đầu tư vào các tài sản cố định (nhà xưởng, máy móc, cửa hàng…), nguồn nhân lực v.v… mà còn tiếp tục với công việc vận hành và quản lý hàng ngày. Duy trì nguồn tài chính đảm bảo cho vận hành trơ tru (duy trì hàng tồn kho, đảm bảo nguồn cung cấp, đảm bảo tiền lương cho người lao động…) có vai trò quan trọng không hề kém việc huy động vốn đầu tư ban đầu. Vận hành kinh doanh tốt giúp giảm áp lực tài chính. Ngược lại, tài chính đảm bảo cho phép đội ngũ quản lý có những tính toán thận trọng và dài hạn, mang lại kết quả kinh doanh tốt.

P&G là một trong những công ty phân phối hàng hoá tiêu dùng nổi tiếng nhất thế giới. Vào ngày 30/06/2002, doanh số năm (2001-2002) của P&G là 40,2 tỉ đô la. Công ty nằm trong danh sách 50 công ty hàng đầu do Fortune Global xếp hạng. Công ty sở hữu một số nhãn hiệu nổi tiếng được bán tại hơn 140 quốc gia với gần 5 tỷ người sử dụng. P&G có cơ sở hoạt động tại Nam Mỹ, châu Âu, Trung Đông, châu Phi, châu Á, và Mỹ La tinh. Năm lĩnh vực kinh doanh chính của P&G gồm: quần áo và đồ gia dụng; đồ chăm sóc phụ nữ và trẻ em; sản phẩm chăm sóc sắc đẹp, sản phẩm chăm sóc sức khoẻ; thực phẩm và đồ uống.

William Procter và James Gamble sáng lập P&G vào năm 1837 tại Cincinnati, bang Ohio với việc sát nhập côgn ty sản xuất nến Procter với cơ sở sản xuất xà phòng Gamble. Công ty đạt doanh số 1 triệu đô la vào năm 1859. Đến năm 1887, P&G trở thành một trong các công ty đầu tiên của Mỹ áp dụng chương trình chia sẻ lợi nhuận với người lao động. Năm 1924, P&G tiếp tục đi tiên phong trong thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường nhằm tìm hiẻu hành vi và sở thích của người tiêu dùng. Bộ phận marketing à hệ thống quản lý nhãn hiệu bắt đầu được hình thành từ đầu những năm 1930. Năm 1933, nhãn hiệu bột giặt Oxydol của P&G lần đầu tài trợ cho một chương trình nhiều kỳ trên sóng phát thanh.

Phát biểu tại một hội thảo tổ chức ngày 11-13/06/2003 tại Chicago, Larry Kellam, giám đốc bộ phận đổi mới trong chuỗi giá trị B2B của P&G đã trình bày giải pháp giải quyết hai vấn đề quan tâm hàng đầu của P&G: mất cắp tại các cửa hàng bán lẻ (gây thiệt hại 53 tỷ đô la mỗi năm cho các công ty phân phối hàng tiêu dùng toàn cầu) và hàng giả (gây thiệt hại 500 tỷ đô la). Để giải quyết, P&G sẽ áp dụng một hệ thống tiêu chuẩn toàn cầu duy nhất với sự hỗ trợ của EPC (Electronic Product Code- Hệ thống mã điện tử sản phẩm).

Kellam giải thích rằng lượng hàng thiếu hụt đang ở mức cao hơn mong muốn của P&G và đối tác bán lẻ. Kellam sử dụng số liệu thu thập về 2000 sản phẩm bán chạy nhất tại các cửa hàng qui mô lớn, cửa hàng tạp phẩm và hiệu thuốc. Tỷ lệ hết hàng dự trữ cao nhất là 17% và mất bốn ngày để đưa tỷ lệ này trở lại 12%. Với trường hợp P&G, công ty có quá nhiều thành phẩm và hàng hoá dở dang tồn kho do các dự báo thiếu chính xác dựa trên các thông số về doanh thu, thường chỉ được các đại lý bán lẻ cung cấp năm ngày sau khi phát sinh doanh thu.

Nguyên nhân của vấn đề là bởi P&G và các nhà sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói khác đã tập trung nỗ lực vào việc cắt giảm chi phí sản xuất chứ không phải cách thức phục vụ khách hàng. Kellam cho rằng, giờ đây, quan tâm cần được dành cho việc xây dựng mạng lưới cung cấp hàng bán lẻ dựa trên cầu thực tế. “Chúng tôi muốn EPC trở thành tín hiệu cầu thời gian thực bắt đầu cho quá trình đáp ứng nhu cầu của thị trường. P&G bắt đầu với việc giảm thời gian cung cấp đơn hàng với một vài khách hàng đầu tiên.Thông tin về doanh thu được tổng hợp chỉ hai giờ sau khi phát sinh. Nhờ đó, chúgn tôi có thể tính toán chúng tôi cần thay đổi qui trình của mình như thế nào để phát huy ợi thế về thông tin thời gian thực.”

Tạo ra các thay đổi này không hề đơn giản. P&G đã làm rất nhiều việc để có thể hiểu được kết quả của các đầu tư này là gì. “Điều chúng tôi có thể kết luận là những lợi ích lớn sau toàn bộ quá trình. Lợi ích thu được là lượng hàng tồn kho và thiếu hụt giảm xuống, tiết kiệm lao động, và hàng bị đánh cắp giảm dần. Công nghệ quản lý mới không chỉ mang lại lợi nhuất duy nhất trong lĩnh vực cụ thể. Điều đó thực sự đã không xảy ra. P&G nhận được doanh thu lớn hơn và chi phí lưu trữ hàng hoá thấp hơn. Đó là lợi nhuận chúng tôi thu được từ việc đầu tư của mình.”

P&G duy trì mức hàng dự trữ khoảng 3 tỷ đô la và theo tính toán của Kellam, việc sử dụng công nghệ EPC sẽ cho phép giảm khoản này xuống 2 tỷ đô la. Như vậy, 1 tỷ đô la đã được giải phóng khỏi vốn lưu động. Nhưng công ty có thể phải bỏ ra một khoản chi phí 150 triệu đô la để đạt được mức cắt giảm 1 tỷ đô la vốn lưu động này. Như vậy, để giảm 1/3 chi phí vốn dành cho hàng lưu trữ sẽ tao ra 150 triệu đô la lợi nhuận sau thuế. Kellam cũng ước tính rằng việc thiếu hàng gây thiệt hại cho công ty mỗi năm 2 tỷ đô la doanh thu. Chỉ cần đạt được ½ hay 1/3 số này đã là một khoản tiền đáng kể.

Kellam cũng cho biết khai thác công nghệ EPC là nỗ lực lớn lao của nhiều bộ phận chức năng. Kellam đã giải thích rõ ràng về lịch trình tổng thể để tiến hành thử nghiệm, khai thác công nghệ, và đổi mới tổng thể từ giá đựng hàng và thùng chứa đến theo dõi từng mã hàng.

Với các loại bao bì, P&G đã phối hợp triển khai cùng các đối tác bán lẻ. Theo Kellam, các công ty bán lẻ sẽ bị công nghệ EPC thuyết phục bởi lợi ích họ thu được sau khi đầu tư vào công nghệ này thậm chí còn cao hơn so với các nhà sản xuất. Mặc dù còn nhiều vấn đề kỹ thuật cần được giải quyết trước khi công nghệ EPC có thể được áp dụng rộng rãi nhưng P&G vẫn đang nỗ lực làm tất cả những gì có thể.

Trần Trí Dũng (Tổng hợp)