Saga - Lược sử hình thành quá trình ra quyết định P.5 - Sự lãng mạn của cảm tính và trực giác

Lược sử hình thành quá trình ra quyết định P.5 - Sự lãng mạn của cảm tính và trực giác

Từ ”gut" nghĩa đen là một bộ phận mà ta thường gọi là ruột. Nhưng khi Jack Welch mô tả phong cách quản lý của ông là "thẳng thắn từ trong lòng" - "straight from the gut", từ "gut" ở đây được Welch sử dụng là hợp nhất của hai từ "gut" - một dạng phản ứng cảm tính và "guts" - trạng thái thần kinh vững vàng, mạnh mẽ.

Đã có một sự chuyển hóa trong ý nghĩa từ ngữ, từ khái niệm của một bộ phận tiêu hóa trong cơ thể con người, thành khái niệm về trái tim của một chúa sơn lâm, và cũng chính sự chuyển hóa này giúp ta giải thích được điều huyền bí từ những quyết định bắt nguồn từ cảm xúc từ trong lòng. Từ sự thán phục của chúng ta trước tinh thần của những con người khởi nghiệp kinh doanh, những người lính cứu hỏa; đến sự nổi tiếng rộng rãi của những cuốn sách do Malcom Gladwell và Gary Klein viết, cho đến cả kết quả của hai cuộc bầu cử Tổng thống gần đấy, ta đều thấy sự lên ngôi của những gì mang cảm tính. Những người thực dụng hành động theo từng sự kiện. Những người anh hùng lại hành động theo mách bảo từ bản năng trực giác. Giống như tác giả Alden Hayashi đã viết trong tạp chí Havard Business Review số tháng 2/2001: "Cảm nhận trực giác của một con người là nhân tố tối quan trọng để phân biệt một người đàn ông trưởng thành với một đứa trẻ."

Cái làm chúng ta ngưỡng mộ trong một quyết định bằng trực giác cảm nhận là sự dũng cảm trong việc đưa ra quyết định đó nhiều hơn là chất lượng của quyết định. Những quyết định bằng cảm nhận trực giác, quyết định cảm tính là cách bộc lộ tốt nhất mức độ tự tin của người ra quyết định - một đặc trưng tiêu biểu và vô giá của người lãnh đạo. Quyết định cảm tính, trực giác được đưa ra trong những thời điểm có tính "khủng hoảng", khi mà không còn đủ thời gian để đánh giá các ý kiến phản biện và tính toán xác suất của tất cả các khả năng có thể xảy ra. Những quyết định đó được đưa ra trong tình huống chưa hề có những tiền lệ và do đó cũng rất ít thông số thực tế. Đôi khi những quyết định đó được đưa ra bất chấp những thông số thực tế, đó là khi Howard Schultz đấu tranh với quan niệm truyền thống của người Mỹ về loại cà phê với giá 3 USD và Robert Lutz, với sự dẫn đường của cảm xúc, đã đổ khoản đầu tư 80 triệu USD của Chrysler's vào những chiếc xe công năng cao trị giá 50.000 USD. George Soros khẳng định những cơn đau lưng với ông là dấu hiệu báo nên dừng lại trên thị trường chứng khoán - nơi mà ông đã tạo dựng lên gia sản khổng lồ. Những quyết định như thế là nguyên liệu để tạo lên những truyền thuyết trong thế giới kinh doanh.

Những người ở vào vị trí ra quyết định cũng có những lý do của riêng mình để tin vào cảm tính và trực giác. Trong một cuộc khảo sát được thực hiện với các nhà quản lý của Jagdish Parikh, Havard Business School, những người được hỏi đều nói rằng khả năng cảm nhận cảm tính và khả năng phân tích khách quan được họ sử dụng như nhau trong công việc và họ đặt đến 80% thành công vào cảm tính, trực giác. Henry Mintzberg giải thích rằng tư duy chiến lược cho phép sáng tạo và cộng hưởng hiệu quả, như thế nó thích hợp với cảm tính trực giác nhiều hơn là việc phân tích.

"Cảm xúc từ đáy lòng" mang tính cá nhân và không thể chuyển giao, điều này sẽ làm tăng giá trị của một cảm xúc tốt. Người đọc có thể đi phân tích từng từ trong câu nói của Welch, của Lutz và Rudolph Giuliani, nhưng họ không thể lặp lại những trải nghiệm, cách thức tư duy và những điểm đặc trưng cá nhân đã giúp những con người đó đưa ra những quyết định rất riêng của mình. Mặc dù có một số người hoàn toàn bác bỏ sức mạnh của bản năng, của những cảm tính, trực giác, thì vẫn có rất nhiều dấu hiệu để nghiên cứu. Những nhà kinh tế hành vi học như Daniel Kahneman, Robert Shiller, và Richard Thaler đã mô tả hàng ngàn những lỗi rất tự nhiên mà bộ óc của chúng ta đang kế thừa lại. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail), và Soros (Russian securitites) là ví dụ về những người làm kinh doanh giỏi nhưng lại rất yếu trong việc đưa ra các dự đoán - tác giả Eric Bonabeau đã chỉ ra những ví dụ này trong bài báo của ông đăng trên Havard Business Review tháng 5/2003 có tên là "Don’t Trust Your Gut" (tạm dịch là Không nên tin vào những cảm xúc trực giác).

Tất nhiên việc tách bạch hoàn toàn bộ não và và "gut" - cảm xúc, cảm tính, trực giác là không thể và nói chúng là không hợp lý. Một số người ở vị trí ra quyết định lại thường bỏ qua những thông tin tốt ở thời điểm mà họ có thể có được nó. Và hầu hết những người quản lý đều thừa nhận có rất nhiều lần họ không thể tìm đến được giải pháp hợp lý và phải dự vào bản năng trực giác. May mắn là trí tuệ chúng ta bao gồm cả trực giác và phân tích khách quan, và nghiên cứu đã cho thấy rằng trực giác của con người thường là khá tốt. Trực giác và cảm tính thậm trí còn có thể luyện tập được - đó là nhận xét của một số nhà nghiên cứu như John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa, và Max Bazerman. Trong cuốn sách "Quy tắc thứ năm", tác giả Peter Senge đã tóm lại những vấn đề này bằng một triết lý "Một người với tri thức uyên thâm ... thì việc quyết định rạch ròi giữa lập luận và trực giác, giữa trái tim và khối óc cũng giống như khi phải lựa chọn đi bằng một chân và nhìn bằng một con mắt." Một cái nháy mắt hay việc nhìn tập trung sẽ có thể được thực hiện tốt khi có đủ hai con mắt cùng làm việc.

Các bài viết liên quan: